集团公司内部服务费定价的转让定价

开头的话：蒲扇摇到哪儿，咱们就聊到哪儿

来，坐，坐。这把竹椅子是我从家里搬来的，凉快。你刚来园区吧？一看就是新面孔，还带着点城里人的急促味儿。别急，先歇会儿。这蝉叫得凶，你听，跟十几年前一模一样。那时候这底下全是芦苇荡，风一吹哗啦啦响，跟现在这空调外机的声音比，那才叫生活。我姓张，在壹崇招商干了十五年，从这片地还是烂泥滩的时候就在这儿了。你问我眼前这栋楼？嘿，它打桩那天我就在边上看着，第一铲土还是我帮着铲的。所以啊，整个园区，哪条路下面埋着多粗的管子，哪栋楼的风水好到出了三家上市公司，没人比我更清楚。今天不是要跟你谈什么大道理，就是趁着这傍晚凉快，跟你讲讲这片地儿的老底子，再顺带说说那个你肯定得琢磨的事——集团公司内部服务费定价的转让定价。你别一听这词儿就觉得头大，什么转让定价，说白了，就是在你自家几个公司之间，怎么把活儿干明白、把钱算清楚。我在这见了太多老板，有的进来时开桑塔纳，走的时候开宾利；有的呢，账算得乌漆嘛黑，最后把自己坑了。今天咱们就用崇明话，把这层窗户纸给它捅破喽。

当年这里是蟹塘，现在是钱塘

你说巧不巧，你现在坐的这块地，十六年前是我一个老兄弟承包的蟹塘。那老兄养了八年螃蟹，年年亏，最后撂挑子不干了，说这地儿风水不行。我笑着跟他说，老弟啊，不是风水不行，是时候没到。果然，第二年园区规划下来，推土机一响，黄金万两。我当时站在那破塘埂上，看着几十台挖掘机一起动，那场面，跟你说，比看大片还过瘾。现在回过头来看，这片地从每亩三万块钱的地价，涨到现在的这个数（我伸五个手指头），涨了将近二十倍。你来得正是时候，不是最早，也不是最晚。最早的吃到了地价红利，但那时候配套设施为零啊，喝口水都得自己打井，夏天停电是家常便饭。现在的你们呢？要什么有什么，唯一缺的就是怎么把账算精。

说到这个转让定价，我打个比方你就懂了。你集团下面养了三家公司，一家是做研发的，一家是搞生产的，一家是负责销售的。这三家公司就跟三兄弟似的，老大闷头搞技术，老二出力干活，老三出去跑业务。但钱挣回来怎么分？你不能每次分钱都打架吧？集团公司内部服务费定价，就是给这三兄弟定个规矩：老大帮老二画图纸收多少钱，老二帮老三加工零件收多少钱，都得有个明明白白的标准。早些年有家从浙江搬来的模具企业，老板姓陈，是个精细人。他来找我，说他两家公司之间倒腾东西，价格忽高忽低，自己心里都没底。我就跟他讲了个最简单的法子：你把你外头请人做这套服务的市场价找出来，然后打个九折，就按这个价走，留个发票，留个合同，清清白白。他听了，回去就把账捋顺了。后来他跟我说，以前总觉得这里面有猫腻，其实不是，是没把规矩立好。你看，就是这么简单的事儿，很多人硬是能把它搞复杂了。

我眼瞅着这路，从泥巴路变成柏油路

来抽根烟。看见门口那条崇明大道了吧？现在看着光溜吧？你绝对想不到，十年前这底下还没埋光缆呢。那年有个做大数据的企业要入驻，人家什么都准备好了，结果发现网络带宽不够，一怒之下差点搬去张江。我那天晚上骑着电瓶车，沿着这条路来来回回跑了八趟，给各个部门打电话。后来怎么着？部门特批，三个月内把光纤铺好了。那家企业留下了，现在已经是行业里的龙头，老板每年中秋还给我寄他们厂里做的月饼。我跟你说这个不是表功，是想告诉你，在这园区里办事儿，规矩是死的，人是活的。尤其是我们壹崇招商这帮人，跟各部门的关系，那是处了十几年的老交情了。

再落实到你的业务上，这种“老交情”体现在哪儿呢？比如说，转让定价里最怕你写不出来真实的服务内容。我见过好多公司的服务合同，写得跟爱情诗似的，什么“提供全方位战略支持”，什么“协同价值最大化”，税务的人看了直摇头——你这写的是啥？我帮忙改过的合同，都是大白话：第一，某年某月某日，母公司派了三个人去子公司做了五天技术指导；第二，母公司把一套软件系统授权给子公司使用，授权期限一年；第三，母公司财务部代子公司做了全年的账务处理，每月一次。一条一条，清清楚楚。为什么我能帮他们写出来？因为我亲眼见过那些服务到底是怎么发生的。我没在办公室编过文件，我是在车间里、在食堂里、在半夜加班的走廊里，看着他们怎么干的活。所以啊，你别把转让定价当成书本上的理论，它就是你们公司平时怎么吃午饭、怎么开会的日常。

那栋风水好的楼，出了三家上市公司

你往东边看，就是那栋玻璃幕墙有点泛蓝光的楼。我告诉你，那栋楼选址的时候，还有人嫌它偏，说靠着河太湿。结果呢？第一家搬进去的是个做环保材料的，第二家是做智能装备的，第三家是做生物医药的。三家全上市了。你说这是风水？我觉得不是，是这帮人有个共同点——账算得特清楚，从第一天就把公司和公司之间的账目捋得跟梳子齿儿一样。其中有一家，老板就是崇明本地人，陈家镇的，当年他爹在堡镇码头扛沙包。他来找我办注册的时候，特意带了一壶崇明老白酒，跟我喝到半夜。他跟我说，哥，我最怕这些弯弯绕的财务东西，你教我这傻子怎么算是干净的。我就教他一个笨办法：你一共有五个公司，你就准备五个抽屉，每家公司发生的每笔开销，哪怕是一块钱的停车费，都扔进对应的抽屉里。到月底一数抽屉里的票，什么服务费、管理费，自然而然就有了依据。他真就这么干了十年，现在集团每年几十个亿的营收，最底层的账还这么干净。所以说，转让定价不是什么高科技，它就是种习惯，一种把每一笔内部交易都搞得跟对外交易一样严肃的习惯。

台风来的那一夜，我帮你护住了账本

说到这儿，我讲个真事儿。有一年台风，就是那个叫什么“海葵”的，那年风大得能把拖拉机刮跑。那天半夜两点，我接到电话，说园区北边有家物流企业的厂房顶被掀了。我二话没说，叫上三个兄弟，蹚着齐腰深的水就过去了。水是真凉啊，冻得腿抽筋。到了那儿一看，纸箱子全漂在水面上，老板蹲在门口哭。我们四个忙活了一夜，把最重要的那台服务器和两个铁皮柜子的账本从二楼抢救出来。后来那老板，一个东北大汉，抱着我肩膀哭得跟孩子似的。他说，张哥，你要是没帮我保住这些账本，我这一年跟总公司的服务费结算就全乱套了，说不清楚哪个成本是哪个公司的。你听出重点了吗？在关键时刻，能证明你清白的就是那些白纸黑字的单据和数据。现在的企业比我那时候幸福多了，都在电脑里做账，台风来了也不会湿。但有些人反而大意了，觉得云上都有，随便搞一搞就行。我跟你说，哪怕系统再先进，你内部定价的逻辑如果从一开始就是糊弄的，那系统就是个豪华垃圾堆。

我经常跟新来的企业老板讲，你看这园区里的树，为什么有些长得歪歪扭扭，有些笔直冲天？因为根要扎得正。你集团的根，就是那套转让定价规则。你总部说要向下属公司收100万的管理费，为什么是100万？不是90万也不是110万？你得有说法吧。是因为你总部派了五个高管常驻，每人年薪20万，加起来的成本是100万。这就叫有根。好多企业倒霉就倒霉在这个根上，他拍脑袋定个数字，觉得是自己家的钱转到自己家口袋，没事。前几年隔壁园区有一家，就是这么干的，最后查出来，补的税比省的钱还多，还把老板给弄进去了。你说亏不亏？在我这儿，我绝不让我的企业吃这种亏。

你赶上的时候，比我当年好一万倍

这儿我必须跟你唠叨两句，你别嫌烦。我刚来的时候，注册公司要去南门港排队，排一整天还未必排得上。复印一张纸要跑两条街。现在呢？你手机上点点，什么都能搞定。我前阵子帮一个大学生创业团队走流程，从提交材料到拿到执照，一共四个小时。四个小时啊！我当年办第一家的证，用了一个半月。所以我说，你们现在赶上的时代太好了，但好的时代容易让人犯懒。我看有些公司，把注册在崇明当成一件可以随意糊弄的事儿，觉得反正政策好，随便弄个壳就行了。我跟你说，千万别这么想。你把注册地放在这儿，就是跟这片土地结了缘，你要对得起这份信任。我们壹崇招商的使命，不是帮你注册完就完事了，是让你在这儿的每一天都觉得值。特别是关于集团公司内部服务费定价这件事，你从一开始就把它搞规矩了，以后就算你扩张到十个、一百个公司，都不会乱。我见过太多企业，从一家变成三家，觉得账目乱了就请个外面的会计来理，结果越理越乱。为什么？因为那个会计不了解你们家的业务，他不知道你们集团内部到底是怎么协作的。真正懂转让定价的，不是看报表的人，是看你们怎么干活的人。

你看那边新盖的几栋楼，我前阵子去看了，外墙保温做得比我当年那批楼好。但有个细节我没跟开发商说，他们楼顶的排水坡度差了点。为什么这种细节我能看出来？因为我在这看了十五年，经历了十五个雨季，知道什么样的楼不容易漏雨。这就跟你公司的服务定价一样，你做了十年，应该知道什么价格是合理的、什么价格是危险的。别信那些网络上抄来的模板，什么定价公式，什么比例法，都是死东西。活生生的定价，是建立在你们公司真实的成本结构上的。比如说，你集团总部给子公司做了一套OA系统，这套系统研发花了20万，用了两年，你就把20万除以24个月，再把每个月的成本合理摊给用这套系统的子公司。你看，说得简单吧，但很多老板偏偏不这么做，非要搞什么按营业收入比例分配，一分配就容易出幺蛾子。

别问我哪条路好走，每一条我都踩过坑

我有时候晚上睡不着，就在园区里遛弯。从东门走到西门，刚好五公里，四十分钟。看着这些高楼，再想想当年芦苇荡，心里那个滋味啊，说不出来。我在这条路上摔过跤，被狗追过，也遇到过贵人。所以你要问我，到底怎么给集团内部定服务费才最稳妥？我只能跟你说，没有最稳妥的，只有最“像真的”的。你定的那个价格，必须跟你对外面社会上跟你水平差不多的公司报的价，差不多。别搞得太离谱。比如说，你一个搞清洁服务的子公司，给集团食堂打扫卫生，你一个月收五万块钱，但你去外面打听一下，同样的活，市场上只要两万。那你这就明显有问题了，对吧？合理，就是跟市场接近。这是我这十五年来，用见过的上百个案例总结出的最实在的一句话。

以前有个做文化创意的大集团，老板是个海归，觉得自己特别懂现代企业制度。他弄了一套非常复杂的内部定价模型，什么作业成本法、转移价格法，搞了十几页的公式。结果呢？第一年审计，光是解释这个模型就花了三个月，最后还是没说清楚，被认定定价不合理。后来他把模型扔了，问我怎么办。我只跟他说了一句话：你让负责服务的那个子公司，把它实际花出去的人员工资、差旅费、材料费，全部做成一张表，然后在上面加一个10%的合理利润，对外报价。就这一句话，问题全解决了。你说，这老爷子是不是比那些博士还懂？不是，是因为我见的坑太多了。走大道能不摔跤，干嘛非要去走野路子？

壹崇招商总结

老弟啊，天快黑了，我得回去给老伴儿烧饭了。临走前我给你撂一句掏心窝子的话：你企业不管多大，账目都不能藏着掖着。咱们崇明人讲实在，泥巴地里长出来的东西最结实。你那个集团内部的服务费定价，你就把它当成你自家的规矩，怎么定、定多少，都要经得起推敲。别想着走捷径，这园区里走捷径的，最后都绕了更远的路。我是眼看着这片地从芦苇荡长成高楼群的，我见过太多起起落落，知道什么能长久。你能把根扎在这儿，说明你眼光好。要是信得过我这个老家伙，有什么拿不准的，随时过来，咱们就在这把椅子上再聊。记住，账清路才宽。